信息化环境下企业的发展不仅是技术渗透和融合的问题，同时也是优化和创新企业战略、组织、流程、业务模式，以适应信息技术变革和信息时代发展趋势的管理问题。当前我国企业在推进两化融合的过程中，在提升技术水平的同时，也在逐步转向战略、组织、流程、业务模式的全要素优化。随着企业推进两化融合的不断深入，企业组织模式逐步趋于柔性化、绩效管理趋于精准化，信息化建设与战略管理、流程管理的一体化程度越来越高，员工创业创新热情和潜能得到进一步激发。优秀企业越来越关注战略到管理、执行和操作的精准分解和有效落地，进而实现战略的闭环管控及持续优化，以保障企业绩效的有效达成，但大多数企业在战略层面对两化融合的支撑和推进尚属起步阶段。

随着两化融合发展阶段的跃升，企业在两化融合战略制定、执行和闭环管控方面的重视程度和管理水平显著提升，但大多数企业在战略层面对两化融合的支撑和推进尚属起步阶段。两化融合涉及理念的变革、发展要素的演变、模式的转型和技术的创新，服务于组织全面优化和升级发展。企业应将两化融合提升到战略高度，确保两化融合工作与其战略的一致性和协调性，并为战略的实现和持续改进提供可管控的手段。将企业战略规划有效贯彻到每个业务环节，并规范执行和发挥作用，可有效提升企业整体执行能力。2017年，我国仅有约24.4%的企业将两化融合引入战略，14.0%的企业能够实现战略闭环管控和持续优化。分析不同两化融合阶段企业在战略规划制定、执行和闭环管控情况发现，随着企业两化融合阶段和水平的提升，企业在战略层面对两化融合的重视程度不断加深，对战略规划执行的考核力度不断加强，实现从战略到管理、执行和操作的闭环管控及持续优化的企业比例大幅提升。但总体来看，我国80%以上的企业仍处于单项覆盖及以下阶段，绝大部分此类企业未能将两化融合作为贯穿始终的核心战略、没有明确的执行考核制度，更难以做到战略闭环管控和持续优化。

随着企业推进两化融合的不断深入，企业组织模式逐步趋于柔性化、绩效管理趋于精准化，信息化部门建设的重要地位日益凸显，与战略管理、流程管理的一体化程度越来越高。两化融合往往伴随着业务流程优化，如果没有规范适宜的组织结构与管理机制，两化融合成效往往难以实现，尤其是两化融合发展到集成提升及以上阶段，所涉及的企业各部门分工协作、组织机构重组、流程再造、权利和利益再分配等会愈加深入，对组织架构和管理模式的规范性、精准性、灵活性、开放性等的要求也会越来越高。如图2所示，当企业进入集成提升或创新突破阶段之后，企业组织模式流程化、网络化变革凸显，组织柔性程度显著提升，其中，有近70.0%的创新突破阶段企业形成了流程化或网络化的组织模式；绩效管理方式也由传统的经验式管理转变为基于全面业务数据的精准管理和基于价值网络的价值绩效管理，95.0%的创新突破阶段企业实现了精准绩效管理或价值绩效管理；同时，信息化部门的职能进一步扩充，63.1%的创新突破阶段企业设置了集信息化、管理变革、模式转型及业务流程优化等职能为一体的一级部门。

两化深度融合对“人”的素质提出了更高的要求，也要求面向全员的赋能赋权方式不断创新。一方面，随着两化融合推进的深入，将有越来越多的岗位要求员工能对联网的机器进行使用和维护，未来员工的职责将从简单的执行层面转为更加复杂而重要的控制、操作和规划等多个层面，传统的蓝领劳作将转变为更加全面系统的工作，既要能解读复杂数据，也要与管理人员组成团队协同工作。另一方面，市场的高度复杂性与多变性亟需员工管理的人性化与灵活性，企业的生存与发展将更多依赖于员工主观能动性的发挥，员工的创业创新潜力与活力亟待激发。因此，对于员工技能的培训、职业生涯规划、创业创新资源支持和相关管理机制创新等赋能赋权管理越来越受到企业的重视，将有助于企业做好人才储备，快速适应信息时代发展需求。

在推进两化融合过程中同步加强员工赋能赋权管理、激发员工创业创新潜能已成为两化融合发展领先企业的共同选择，但尚需通过加强赋能赋权效果的跟踪评价和持续优化来实现精准赋能和灵活赋权。对比分析不同两化融合发展阶段企业的赋能赋权管理水平发现，岗位能力培训在不同阶段企业中基本得到了全面普及；在职业生涯规划和创业创新支持方面，处于集成提升及以上阶段企业的普及率均在60%以上，明显优化单项应用及以下阶段企业；随着赋能赋权管理的深入，全国通过组织管理变革设立内部自主创新经营体和设立纠偏机制、跟踪评价和持续优化赋能权管理效果的企业比例明显降低，分别仅有17.0%左右，但相对于单项覆盖及以下阶段企业，集成提升及以上阶段企业在管理体制微创新和管理效果跟踪优化方面显著领先，实现企业比例高出2倍以上，如图3所示